多重債務を建てる
計画の前提条件の設定＝市場や金融情勢，労働|青勢などが，今後どのようになるであろうかなどを予測します。
計画の設定にあたっては，まずそのような計画設定の前提条件を予測することが必要です。
四諸代案の探求，評価，選択＝目標を実現するには，いくつかの方法，いくつかの代案があるわけですから，考えられる諸方法，諸代案を探します。
目標に照らして，諸代案，諸方法の利害得失を検討します。
諸代案を評価し，最も適切な代案を選択します。
実行計画の設定＝選択した代案を実行に移すため，具体的な実行計画をきめます。
指揮（ディレクティング）ここで指揮というのは，現在の実行，いわば現在進行中の実行を，計画を実現するよう「指揮」するということで，広義の指揮であり，指揮（狭義），監督，および動機づけです。
「指揮」（狭義）というのは「さしず」することで，仕事を指示して行なわせることです。
「監督」というのは，「監視」で，いわば「目による監督」であって，仕事が適切に行なわれるよう「監視する」（目をくばる）ことです。
「動機づけ」（モティベーション）というのは，仕事を進んで積極的に行なう意欲を起こさせることで，意欲づけということです。
統制（コントローリング）統制というのは，実行の結果を評価検討することです。
計画が実現されたかどうかを検討すること，なぜ計画が実現されなかったか，つまり計画と実績との差異を分析検討すること，必要あるときには，計画と実績との差異を除去することです。
統制は少なくとも毎月など，たえず行なうことが必要です。
以上のような経営の計画，指揮，および統制が経営管理ですが，経営計画と経営統制が経営管理であるということもあります。
その場合には，経営統制を広く解して，上述の統制のほか，指揮（広義）をも含めて，経営統制というわけです。
財務管理とはなにか以上が経営管理ですが，財務管理も同じです。
財務管理は，財務の計画，指揮，および統制ということです。
統制を広く解すると，財務の計画と統制であるともいえます。
財務(広義の財務)というのは，前述のように，資本の調達と運用ということであって，一方では，資金(貨幣，｢現金｣)の収入支出であり，他方では，総資本(｢価値｣)の調達(投下)および費用，収益，利潤です。
ですから，財務管理は，収入支出の計画(資金計画)をたてること，収入支出を指揮(広義)すること，収入支出の結果を検討すること（資金統制），つまり「資金管理」であり，総資本（「価値」）の投下（調達）に関連して，費用，収益，利益の計画をたてること，つまり，投下総資本利益率などというような形で利益計画をたてること，費用，収益，利益を指揮すること，また費用，収益，利益の結果を検討すること，つまり「利益管理」であるといえます。
財務管理は，「資金管理」と「利益管理」との２つからなり，財務管理ではこの２つの管理が必要です。
企業は営利を目的としているともいわれますから，資本（総資本）を投下（調達）,運用して利益をあげようとします。
また企業の維持存続，とくに成長発展のためには，利益をあげることが必要です。
ですから，まず「利益管理」が必要です。
しかしまた，利益（利潤）をあげているのに，収支の関係で支払不能になって倒産することもあります。
ですから，収入と支出をバランスさせて，所定の時期に支払いができるようにすることも必要です。
収支の管理，「資金管理」も必要なのです。
「利益管理」と「資金管理」との２つが必要なわけで，この２つの「管理」が財務管理です。
労務管理，材料管理などは部面管理企業は，まず，人と設備，材料などの諸物財という生産販売の諸要素を投人して，財貨を生産し販売するものです。
企業のこの面からは，諸要素的には，人の管理(人事管理，労務管理)，経営組織管理，設備管理，材料管理，製品管理，品質管理などが，過程的には，購買管理，生産管理，販売管理などが必要です。
この経営管理の場合では，いろいろな素質の人が，何百名，何千名いるか，どういう性能の設備が何十台，何百台あるか，どういう品質の材料，製品が何百単位，何千単位あるかというような形で，人と諸財貨を取り上げて管理します。
人と諸物財とでは，計量の単位が異なり，また設備，材料などの諸物財でも，それぞれ計量の単位が違います。
計量の単位が違ったものは，まず加える(加算する)ことができないわけですから，企業の内容状態をひとつの計数で総合的に表現することができません。
人，設備，材料などの諸部分，諸分野の計量的な表現はできても，企業の内容状態の総合的な表現ができないわけです。
ほかの企業と比較してみるとき，また企業の内部で各工場，各支店などを相互に比較してみるときには，このような総合的な表現が必要ですが，それができないのです。
またそこでは，従業員が何時間，何千時間働いたか，どういう設備を何時間，何千時間，運転したか，どういう材料を何単位，何万単位費消したか，どういう製品を何単位，何万単位生産販売したがというような形で，生産販売をみて，生産販売を管理します。
労働時間数，設備の運転時間数，材料の費消量などと製品の生産量，販売量など，それぞれ計量の単位が異なるわけですから，それぞれを加えたり(加算)，引いたり(減算)することができません。
また掛けること(乗算)もできません。
ですから，生産販売の諸要素の投人(犠牲)と生産販売の成果をそれぞれひとつの総合的な計数で表現，比較することができません。
また，生産販売の犠牲と成果を比較することができません。
犠牲と成果を比較してはじめて，「経済性」（合理性）が測定され，「経済性」の向上ができますが，それができないのです。
企業はまた，資本を投下(調達)して運用していくものです。
企業のこの面から財務管理が必要になりますが，企業をこのような｢財務｣としてとらえると，企業の内容状態を総合的に表現でき，また生産販売の犠牲と成果がそれぞれ総合的に表現できて，犠牲と成果との比較ができます。
財務を表示する諸表である財務諸表でいいますと，貸借対照表で企業の内容状態が総合的に表現され，損益計算書(および製造原価明細書)で生産販売の犠牲と成果とが総合的に表現されて，犠牲と成果が対比されるわけです。
材料代支払い，人件費支払いなどの費用の支払いは，生産販売の犠牲であり，売上収入などの収益の収入は，生産販売の成果でもありますから，資金繰表などの資金表でも，このような犠牲と成果が総合的に対比されるともいえます。
そのために，資金繰表などの資金表を含めて財務諸表は，企業の内容状態と活動を総合的に｢貨幣価値｣という数字に写し出したレントゲン写真であるといえます。
そのように財務は，企業の内容状態と活動の総合的な表現です。
資本という価値(｢貨幣価値｣)で，資本の調達と運用を計算表現するわけですから，企業の内容状態が価値で総合的に表現され，企業活動の犠牲と成果が価値で総合的に表現され，犠牲と成果とが比較されますようこのような財務の計画，指揮，統制が財務管理ですから，財務管理によって企業の総合管理が可能になります。
人事管理，設備管理，材料管理など，また購買管理，生産管理などというような企業の一部分，一部面の管理，いわば部分管理，部面管理ではなくて，資本の投下(調達)と運用，したがって費用，収益，利益(利潤)，ならびに支出収入，収入支出という形で総合的に経営管理することができるわけです。
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